Jefes mexicanos, ¿tiranos y controladores?.


El líder tirano: “quiero una pirámide y la quiero aquí”. El líder controlador: “le hablas a Pedro y le preguntas si ya revisó los repor­tes”. Sale el empleado de la oficina del jefe, y en cuanto se sienta en su lugar suena el teléfono y… “¿Ya le ha­blaste a Pedro?”, le pregunta su jefe. Cualquier parecido con la realidad…

Estos dos tipos de liderazgo son los que imperan en las organizacio­nes mexicanas. No son del todo malos porque tienen aspectos positivos y negativos de acuerdo con el tipo de talento que tengan a su cargo y con el momento en que se encuentre la organización.

El estudio realizado por la consul­tora de capital humano Hay Group a 1,500 directivos mexicanos reveló que más de 70% tiene objetivos de corto plazo y se encuentra más orien­tados a dar instrucciones y órdenes. No todo está perdido.

Para Christian Philco, director general de Hay Group, los jefes en las empresas en México están muy presionados por los resultados inmediatos y por cumplir los objetivos. Estar inmersos en esta vorágine les impide ser conscientes de la verdade­ra importancia y trascendencia de su rol como líderes.

El liderazgo dominan­te entre los jefes mexicanos perfecta­mente encaja en dos de las cuatro clasificaciones de liderazgo que distingue Jorge Arturo Llaguno, direc­tor académico del máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia del IPADE:

“Siempre pensamos que los líde­res fuertes son los que hacen que las cosas funcionen, el problema es que a veces los líderes fuertes lo que hacen es que funcione el presente, pero no el futuro”, dice.

La realidad es que los diferentes tipos de liderazgo pueden funcionar de acuerdo con la etapa en la que se encuentre una empresa. En este sentido, el académico distingue tres momentos: Durante el nacimiento es más común tener un líder “todólogo” con un perfil tiránico contro­lador porque tiene que estar al pendien­te de lo que sucede en todas las áreas de la organización.

“En esta etapa, la gente que se incorpora a la empresa no tiene la visión completa o el entrenamiento completo… entonces es mejor pasar­se de duro que de blando”.

Durante la consolidación, el obje­tivo del líder debería ser no hacerse indispensable, de lo contrario trunca el proceso. Para Llaguno, “son el peor cáncer de las organizaciones” y podrían provocar que la empresa se pareciera a un equipo de futbol en donde si no juega la estrella, no gana.

“En esta fase es mejor un líder que dice “el plan es éste, propongan ustedes qué quieren hacer y no esperen a que yo les diga en dónde poner cada ladrillo, ni esperen a que les diga cómo será al final, porque yo tampoco lo sé””.

La crisis de una empresa pone a prueba a cualquier líder y durante ese momento es común que se convoque a uno nuevo. Casi siempre la elección será un tirano, porque pondrán la casa en orden y evitarán el naufragio, pero dejarán una cultura muy lastimada y habrá pérdidas de capital humano.

“Un ejemplo paradigmático fue Lou Gerstner, quien toma IBM después de la crisis de los 90 y la rescata, pero deja un cultura famo­sa en libros, aunque con áreas de oportunidad que el siguiente líder Sam Palmisano se tarda casi 10 años en reparar, justo porque mucho talento se fue al presidir a Gerstner, muy déspota y muy enfocado en sus ideas”, recuerda Llaguno.

Gerstner en IBM realizó pro­fundas transformaciones en la organización y en los procesos de la empresa, enfocándose totalmente a lo que el mercado requería. Esta revolución costó la salida de casi 120,000 empleados.

No existe una fórmula mágica para encontrar el tipo de liderazgo perfecto, pero idealmente los líderes deberían estar preparados para en algún momento estar dentro de las cuatro clasificaciones.

“Un líder tiene que ser capaz de saber dar paso al talento que está formando para que crezca y seguir adelante. Tiene que ser duro para formarlo en su momento, tiene que ser blando para dejarlo explotar (el talento)y también tiene que dejarlo pasar. Cuando nos eternizamos es cuando nos volvemos disfunciona­les y evitamos que la organización crezca”, dice Llaguno.

1.       Carlos Slim Helú y familia

Miembro del Consejo de Administración de IDEAL y Minera Frisco

73,000 mdd

Edad: 73 años

Estudios: UNAM

Fuente de riqueza: sector financiero, industria inmobiliaria, telecomunicaciones

Este veterano de las listas de Forbes se encargó años atrás de preparar la transición en sus negocios y repartir su fortuna entre sus hijos. El mayor, nacido en 1967, es Carlos Slim Domit. Es también el más ocupado y, de acuerdo con una investigación de Forbes México, es el hijo con la mayor fortuna; preside los consejos de América Móvil, Grupo Carso y Grupo Sanborns (la empresa de la familia que acaba de regresar a la Bolsa Mexicana de Valores). Patrick le seguiría a Carlos en fortuna y, de los tres varones, el de menor edad y el único que está en los consejos de cinco de las seis empresas del emporio, aunque no preside ninguno. Nació en 1969 y es vicepresidente de los consejos de América Móvil y Grupo Carso; y consejero de Ideal, Sanborns y Minera Frisco.¿Podrán los hijos multiplicar la riqueza de la familia.

2.       Alberto Baillères González  y Familia

Presidente del consejo de GNP, Peñoles y Palacio de Hierro

18,200 mdd

Edad: 76 años

Estudios: The Culver Military Academy (Indiana, Estados Unidos)

Fuente de riqueza: Sector financiero y comercio

Los vaivenes en los precios de los metales (que se han dado recientemente) son un obstáculo en el desempeño de Peñoles, empresa minera que pertenece a Grupo Bal.  Alberto Bailleres  ocupa el segundo lugar en la lista de Forbes para México. Con 76 años de edad, se encuentra al frente de sus negocios, es economista de profesión y, aunque sus empresas ocupan buenos espacios en las páginas de la prensa económica, él gusta del “bajo perfil”.

3.       Germán Larrea Mota-Velasco

Presidente y director ejecutivo del Consejo de Administración de Grupo México y Southern Copper Corporation

16,700 mdd

Edad: 72 años

Fuente de riqueza: Minería, transporte

El presidente del Consejo de Administración de Grupo México planea romper la marca de inversión de 2012 que ascendió a 2,118 mdd. ¿Hoy, dónde está German Larrea? Nadie sabe, no hay rastros, fotos de él. Incluso, hay quien dice que en este momento podría estar sentado, tomándose una taza de café, rodeado de una multitud y sin que nadie sepa quién es.

4.       Ricardo Salinas Pliego

Presidente del Consejo de Administración de TV Azteca y Elektra

9,900 MDD

Edad: 57 años

Estudios: ITESM y Tulane University (Nueva Orleans)

Fuente de riqueza: Comercio, TV y Servicios Financieros

Los ingresos anuales por más de 6,000 mdd que consigue Grupo Salinas coloca a su presidente y director general en la lista de mexicanos millonarios de Forbes.  Su mayor reto actual es –tal vez– lograr que su proyecto de transmisión de contenidos por web se consolide, especialmente porque Carlos Slim compite frontalmente con él en este nicho.

5.       Eva Gonda Rivera y Familia

Accionista de Coca-Cola Femsa

6,600 MDD

Fuente de riqueza: Industria de bebidas

Aunque su fortuna no es nueva, esta mujer regiomontana recién debuta en los rankings de las mayores fortunas. Su riqueza procede de Femsa, empresa fundada por el abuelo de su esposo, Isaac Garza Garza, y consolidada por su suegro.

En la última década, la riqueza de los socios y familias detrás de Femsa ha crecido como la espuma: el valor de capitalización pasó de 3,660 mdd en 2001 a 32,674 mdd en 2012, según cifras de la propia compañía, lo que significa un aumento anualizado de 20%.

* Consuelo Garza Lagüera es también accionista de Femsa; ocupa el asiento 23 de esta lista con 727 mdd.